每日熱讀 > 正文

任正非在公司組織變革思路討論會上的講話:避免官僚主義,增強作戰能力

極客網12月9日,公司組織變革是當前這個瞬息萬變的世界很多企業老生常談的話題。為什么要變革?如何變革?組織變革管理如何運作?12月9日,華為對外公開了10月23日任正非在公司組織變革思路討論會上的講話。在講話中,任正非透露了華為正在進行三個方面的組織變革。

以下為任正非講話全文:

  任正非在公司組織變革思路

  討論會上的講話

  2019年10月23日

  一、為什么要變革?公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生,增強作戰能力。

  隨著公司規模增長,高級干部越來越集中在后方,前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層,帶來的后果是什么?官僚主義產生。我曾去過土庫曼斯坦,當年它們純利幾千萬,辦事處主任只有14級。我去拉薩辦事處,西藏通信設施少,座談時下面黑壓壓坐了一大片人,辦事處主任只有17級,我對徐直軍說,能不能對拉薩辦事處試行改革,拉薩辦事處沒有必要對齊每個專業。我去蒙古國代表處,這么小的國家市場,有線、無線分工太細,后來我們強調系統部要圍繞作戰實現端到端全流程打通。約旦代表處連續三年虧損,當時我去座談,下面也是黑壓壓一大片,有位HR來了三年,居然沒有一天下過基層。有個代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人,16年工齡,16級,而且跨幾個地區部工作過,這個人內部公關能力強,就是沒有作戰成績,各級領導又喜馬屁,人用錯了地方。如果選擇到國際會議中心作接待經理,也許不至于被淘汰,選錯了崗位難免被淘汰。現在實行代表處改革,內部公關作用不大了……

  如果華為公司按照這個體制運作下去,前途堪憂,我才有了改革動機,希望能調整過來。我們不能一直躺在勝利的功勞簿上,否則有可能就會輸掉。今年外部的打壓把大家敲醒了,我們正在被激活,借這股東風對作戰組織和機制進行調整。

  第一,希望做強作戰“彈頭部”,要選拔一批在前線作戰有成功經驗的人,提拔起來,讓他們擔負授權的指揮責任。這樣的將軍多了,后方流程就不要這么長;高職級的機關干部要敢于下“連隊”當兵,在戰火中檢驗,重新爭取自己的職位。當然,并不是說現前線崗位人員原地漲級,而是提高了崗位任職標準,按照新的標準去選拔能擔負職務的人,現崗位人員要多努力,你們有優先被選拔權。優秀“彈頭”,不只是指最尖上的系統部的鐵三角,還包括“彈藥”在內的客戶粘性和網絡粘性崗位。當一大批“將軍”、優秀專家在前線作戰的時候,后方很多流程實際上都不需要這么復雜,這樣倒逼機關大幅度精簡。

  第二,目前AT管理團隊是高層任命,基層員工沒有制約措施,將來能否改革試點,高層有提名權,按崗位數量差額提名150%,由各相關部門打分,由下面員工評議再產生?老百姓有發言權,可能會讓管理者有所畏懼。同理,地區部投票,代表處要參加;對機關投票,前線要參加。

  第三,我曾聽到有人遠程電話指揮合同簽署,結果發現他連合同原本都沒有看過,如何能正確指揮?不在前線看過地形,如何能打勝仗呢?所以,機關高級干部三年中必須要有一年在基層,如果無法一整年都待在基層,至少每年要去一、兩個月。總體來說,我們盡可能不要產生官僚主義,要有作戰能力,就是這個原則。我們要允許不能流動的干部逐漸轉向職員崗位。

  二、如何變革?優化作戰隊形,優化作戰序列,加快組織新陳代謝。

  1、組織:從代表處和代表處CNBG系統部基層變革先啟動,第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設,第三層到機關CNBG,用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。

  我們現在沒有條件全面改革,因為有的“樹”沒有長大,長大的“樹”在災難時期也不敢改革。目前只有CNBG基本穩定了,可以改革煥發能量。

  我認為,改革應該需要三至五年才能完成:代表處組織結構改革可能需要兩、三年,地區部組織改革再往后也要兩、三年。當它們運作有序后,就可以推動后方改革了。

  第一,CNBG的改革預計明年底會有些眉目。今年完成第二批16個中小代表處改革試點的展開,和三個大代表處的試點方案提出,明年上半年完成從小代表處到中代表處、大代表處的改革模型,明年底再對試點地區部改革模板給出結論意見,接下來改革CNBG機關。CNBG改革成熟以后,再改其他幾塊業務,但是CNBG的改革現在可以廣而告之,讓大家知道CNBG在做什么,以此借鑒思考自己的管理模式。地區部只改革了CNBG這部分,其他部分先按原來方式操作,新辦法管新的,舊辦法管舊的,下次改到其他模塊時,再并進改革模塊。

  第二,研發組織還沒有進行改革,因為他們正在緊張補洞攻關中。一是,我們強調研發要增強活力,也是一種改革。研發每年必須輸出幾千人到市場、供應、生產及其他體系等,才能補充相應的新生力量。這樣其他體系的大部分補充人員無需在大學里招聘,可以直接在研發人員中招聘,具有研發基礎還更好。二是,研發要聚焦,不要亂擴展項目。

  2、干部與人才:堅持對管理者的末位淘汰制,建議增加員工對干部的評議約束機制;專家通過考核與循環考試進行篩選,以考促訓,以貢獻結果評價員工;建立清晰、穩定的專業崗位隊伍;精簡的編余人員撤退到地區部、公司機關的戰略預備隊,培訓考試合格后再上戰場。

  如何劃分專業類崗位?長期做確定性工作可以先列為專業類崗位,逐步覆蓋。我們強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動,待遇也能有穩定的生活保障。當然,如果想掙錢多,上戰場沖鋒去,英勇沖鋒才有破格提拔的機會。而且有些崗位不需要本科生,大專生也能勝任。這樣專業隊列就逐步清晰了,當然,對于不好劃分的崗位也別硬劃分。

  為什么先從代表處改起?代表處的富余人員可以向地區部或公司預備隊輸送,經過訓練以后,還有可能重返作戰崗位。接著改地區部,最后改革機關。將來機關一定會定崗、定編、定員,隨著我們經驗越來越豐富,管理工具越來越強,機關的作用越來越小,不需要聚集這么多“將軍”。所以,對一線的人員首先是關懷,敞開戰略預備隊的門,歡迎精簡下來的努力員工再訓后,再選擇崗位。

  我暫時還沒有思考如何選拔領袖型人才,當前考慮的是,組織改革最后精簡出來的編余人員如何給他們妥善安置?不是清理以后就“草菅人命”,也要有人情,還是要為員工曾經做出的歷史貢獻和他們的生存環境考慮,努力工作的編余人員向地區部、公司機關戰略預備隊撤退,輸血培訓再上戰場,做出成績再定級。當然,不努力工作、吊兒郎當的干部可以直接在當地裁撤。

  以后我們再講組織性(比如AT團隊)的考核應該怎么做,一步步來。這樣整改下來,可能十年以后公司的組織結構和人才結構就逐漸走向穩定狀態。

  三、組織變革管理如何運作?

  第一,公司正在進行三個變革項目:合同在代表處審結、人才差異化管理、干部管理,特別是流程和邊界性問題。丁耘對CNBG以及代表處改革已有深入認識,可以繼續抓下去。等代表處展開多BG后,胡總主要從行政角度看問題,考慮CBG的改革并加進來。

  你們的“火”從阿根廷合同審結和莫斯科的專業崗位改革開始燃燒起來,燃到泰國代表處模型的變革、拉美地區部的中臺變革,逐漸擴大卷進去改革的隊伍,火越燒越大,最后是行政改革(組織結構、管理方法)。與代表處有關的會戰,如合同在代表處審結、人才差異化管理、地區部平臺變革,現在這三塊是各自為戰,到一定程度以后要進行會戰。變革打通以后,從下慢慢往上走,中間基層還有哪些變革,新的開發起來,一層層往外走。

  第二,在CNBG的改革過程中,會產生一批改革人才。大國代表處改革工作組由吳偉濤擔任組長,當他把泰國代表處改明白以后,允許全球代表處PK,改革要與當地實踐結合起來。

  地區部中臺的改革由鄒志磊擔任組長,把地區部改革的意見綜合起來,形成模型,然后試點。

  報送:董事會成員、監事會成員

  主送:全體員工

  二〇一九年十二月六日


(免責聲明:本網站內容主要來自原創、合作媒體供稿和第三方自媒體作者投稿,凡在本網站出現的信息,均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性,但不保證有關資料的準確性及可靠性,讀者在使用前請進一步核實,并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏,概不負任何法律責任。
任何單位或個人認為本網站中的網頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時,應及時向本網站提出書面權利通知或不實情況說明,并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網站在收到上述法律文件后,將會依法盡快聯系相關文章源頭核實,溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。 )

欢乐麻将大众麻将玩法